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  • 教培機構的校長職能分析 到底該對什么負責

    來源:王文杰老師 2024-04-06 16:45:16 所屬欄目:圍觀教培

    最近在機構輔導的過程中發現了這個問題,因為這個問題太過于平常,以至于根本沒有人認為這是個問題。然而,事實上很多人其實并不是非常清楚的知道校長到底應該是做什么的,比如說有一邊上課一邊當校長的,比如說有

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    最近在機構輔導的過程中發現了這個問題,因為這個問題太過于平常,以至于根本沒有人認為這是個問題。然而,事實上很多人其實并不是非常清楚的知道校長到底應該是做什么的,比如說有一邊上課一邊當校長的,比如說有一邊做業務一邊當校長的,還有那種既不上課也不管業績的校長,總之就是千奇百怪、各具特色。

    稱呼上看起來都差不多,張校、李校、馬校、陳校、王校之類,這只是因為教培機構的校區屬性產生的稱謂上的特征,但是一般來說,教培機構的校長一方面有店長的屬性,也同時具備了CEO的特性,如果綜合這兩個方面的要素,我們應該很容易得出這個問題的答案,校長到底是做什么的?

    當然有的機構是投資人自己做校長,也有股東做校長,也有單獨聘用的校長,但不管你是什么性質的校長 ,只要你在校長這個崗位上,就有自己必然要完成的任務。作為一校之長,作為領頭羊,你的工作表現最終決定了機構的經營成果。具體到校長這個崗位,需要對下面四個部分負責。

    一、對用人負責

    這是所有經營活動的基礎,一個好漢三個幫,搭班子建團隊那是一切工作開展的前途。用什么樣的人,如何分辨某個員工是否合適,如何判斷某個員工的能力,以及清晰知道團隊到底需要什么樣的角色,這都是一名校長首先要關注的工作。

    有的校長自己的個人能力特別強,但是不善于帶人,也不善于發現人,所有的工作都壓在自己身上,這就意味著校長本人的能力值就是機構發展的天花板。這樣的校長其實非常多,一方面自己不敢放權,另一方面自己也不愿意放權,多數體現在300-500人區間規模的機構身上,這一階段的機構內部管理模式,多數是處于以校長為核心其他的伙伴幫忙打下手的階段。

    從這個意義上說,如果這個校長不能持續性的壯大團隊,那就不能說是一個合格的校長,即使他的業務能力再出色,說到底也不過是個業務能手,這樣的角色我們會稱之為部門經理,而不能是CEO的存在。

    選用育留這四件事情貫穿團隊建設和管理的全過程,事實上,一個管理者的70%的時間都是用在各種形式的溝通上,其目的就在于要實現選對人、用好人、育強人、留住人,實現團隊內部的新陳代謝。

    二、對業績負責

    教培機構的業績源自于兩個方面,招新和續費,一個傾向教學的校長,必然更多的關注續費,而續費對應的就是流失,本質上來說是在吃老本,如果考慮到不可避免的流失率,結果必然是老本越吃越少。而且教培機構的續費工作難度上并不大,但是金額卻很高,這很容易造成一種業績貢獻更大的錯覺,而忽視招新才是推動增長的關鍵。

    我們說校長一定要對業績負責,顯然不僅僅是續費,更重要的必然是招新,從管理權重上來說,學員流失、退費是一件小概率事情,而且保持一定比例的續班率是任何一家 機構都應該做到的事情,否則你的機構根本就沒有存在的必要,這是本職工作。而招新是在做大蛋糕,是推動業績增長,是前端的入口,如果沒有前端的打開,你根本就無法保持后端的延續。

    所以,請一定記住,對于絕大部分的教培機構來說,業績在很長一段時間里是第一位的,而這個業績里面的更大權重必定也是招新業績,所以校長必須對業績負責,尤其是招新業績,這是應該體現在校長的績效考核層面的。

    而至于校長如何去完成業績,這就涉及到第一項對用人負責的部分,他如果能用對人持續創造預期業績,那當然沒有問題。如果他不能推動他人完成預期業績,那就只能推動自己去完成業績指標。從這個意義上說,校長是不存在個人業績一說的,他只對團隊業績負責。

    三、對流程負責

    無論是業務端還是教學端,從最初的地推宣傳拿信息,到最后結業離開的整個業務鏈條上,可以分解為若干個環節,這些環節又是由若干個管理動作組成。到底怎么做會更有效、如何修正結果會更好,這就是流程建立和優化的過程。事實上,如果一個校長能切實的把精力落實在這個層面,就意味著他已經從部門經理跨入到CEO的門檻,可以說關注流程是一個標志性的分界點。

    前面兩點,其實對于很多機構來說可以說是在碰運氣,你運氣好找到了一個強人,這個人特別能賣,你的日子就過的比別人更好,而且這個強人還恰巧跟你非常對脾氣,特別投緣,對你忠心耿耿,你對人家也是一見如故,這當然是好事,但是這種好事只能是小概率事件,畢竟你總不能去廟里燒香,求菩薩給你派一個大神過來陪著你。

    只有流程是最靠譜的,因為流程是可以通過學習建立起來的,特別是業務流程的建立,對于機構的發展來說可以說是重中之重,一旦流程建立,你就可以最大限度的擺脫對于個別明星員工的過分依賴,也意味著你的運營體系有了建立的基礎。

    當然每一家機構的情況不同,對應的流程的梳理和確立可以通過自己長時間的琢磨和積累,但是這個過程中的試錯成本就很高。所以,通過落地輔導、一對一量身定制的方式把對應模塊的流程建立起來,顯然效率會更高,而且更能針對性的解決問題。

    四、對經營負責

    經營分為兩個部分,一個是內部事務的整理,另外一個是外部資源的整合,如果是前三者都是基于機構怎么活下去,如何活得更好的層面思考問題。在經營上,就意味著校長需要思考如果把自己的機構打造成區域內最靚的仔的問題。

    對內而言,從課程層面,要思考的是我的產品的可輸出的價值,經由標準化的落實,是否存在B端市場開發的可能。從團隊而言,流程化的運作方式是否可以同步實現復制,同時引入內部股權激勵的方式,把一些優秀的員工轉化成自己新的合伙人等等。

    對外而言,對于周邊資源的整合成為非常重要的工作內容,這些資源包括但不限于同行的兼并、品牌價值的再升級、標桿用戶的利益綁定、跨界品牌的輸出與合作、甚至商業模式的創新等等。

    對于一個校長而言,這四項工作實際上都是一直存在的,只不過在機構不同的發展階段,所對應的權重會不同,我們不能機械的認為到底哪一項工作更重要,哪一項工作不重要,而是說校長作為一個個體,其能力值和企圖心是在不斷變化的,而這種持續的積累伴隨的就是機構的可持續的健康發展。

    標簽:培優機構 教培運營

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